本人从事连锁超市行业十二年，服务过两家区域连锁零售企业，也到访过很多家不同区域的连锁零售超市，在工作及学习过程中，尤其是在服务了两家在区域内处于优势地位并寻求拓张之路的连锁超市后，发现在中国蓬勃发展的改革开放中涌现的区域连锁零售企业，在抗击国外大型零售企业的过程中，虽然有了长足的进步，但或是因为地域限制，或是因为企业运营思路，这些在新零售眼中“年长”的前辈们，已经出现了一些微弱的短板，而我所谓的微弱，并不是说这个表现微弱，而是这个短板微弱的被企业所察觉，但是因为表现并不激烈，或者说影响并不是在当下，所以很多企业并未把其放在解决问题的第一优先级――――那就是中层管理人员的水平。

        提到这个问题，很多企业第一反应是加强学习亦或是着手建立更优的管理制度和流程。但是，问题亦是如此看似解决，但其实是弱化了表现症状从而潜伏下来。

        因为作为在零售业内时间“悠久”的老企业，不论自我是否同意，在很多明文中写到的企业文化之外，更多隐形的好的或者坏的企业文化沉淀在了随着企业成长起来的那批老员工心中。

         并因为以老带新的现实管理体系下，进而传承到了新进员工身上。等到了企业开始大规模扩张之时，企业的管理链开始逐渐拉伸，这种中层管理人员的短板就开始激化显现，使得企业不得不放缓扩张脚步。

        而中层管理人员的问题主要集中表现在如下五个方面：商品、人员、现场、后仓以及商圈。

        这五个方面很多企业其实有很多的相关规章制度，更组织门店店长们去优秀业内同行学习了无数次，但是，回来后无奈的发现，所有的学习看似落地实施，但是效果却差强人意，最终流于形式。现在我就从这五个方面逐个分析表现出的问题。

         一、商品管理：说到商品管理，企业的高管们第一反应便是优化供应链，从采购层面着手进行商品的结构，毛利，库存等方面的优化，而现实的问题则是，很多商品在进入门店后，无论是店长有意亦或者无意，这些商品最终有不少出现了大库存现象乃至大日期，这时店长们便会告诉所有自己能联系的上级：这个东西不好卖，消费者不认账。甚至在一些大日期大库存处理上，找采购变个价，便“等待”着商品过期。

         除此之外，门店的店长对于缺货，商品周转也是有些许滞后，这种滞后并非是规章制度不完善造成的滞后，而是思路上的滞后。就用生鲜商品来举例，很多区域连锁零售企业不论是从什么行业起家切入零售业态，到了现在，都已经意识到生鲜对于门店的重要程度。

         开始对生鲜模块进行重点的提升，改造，监督管理。例如某家区域连锁零售企业除了加强生鲜采购，下沉生鲜供应链外，还开始对生鲜商品进行“升级”改造，针对电商和前段疫情期间推出了标品菜。但是，这个标品菜究竟是如何做到“标品”化的?其实很简单，就是重量??????

         问题便在这里，标品包装菜因为当时是为了在电商平台销售，所以为了保证重量规格一致，导致损耗较高，因此在给门店配送时供应价格也相对较高，有些门店欣然接受，更多门店表现出了一定程度的抗拒意识。进而导致销售不尽如人意。可是，真的是因为价格过高导致了包装蔬菜的销售低迷吗?这是肯定的，但是，却不是一定的。

         所有的商品，在定价过程中，销售价格的高低其实并不取决于商品本身的成本，而是取决于竞争对手的销售价格以及消费者自身对于商品价值的认知。包装蔬菜相对于散称菜价格高，肯定也是高于竞争对手的散称蔬菜价格，那么如果要继续经营包装蔬菜，就必须要从消费者对于商品价值的认知入手。

        通过消费者画像分析其实不难发现，购买此类蔬菜的消费者主要具有两个特征，一是年轻化，二则是高价值客户。如果在商品销售前就知道目标消费者是谁，那么就可以从消费者着手进行改进。

        年轻消费者其实更为慵懒，喜欢以外卖的形式来解决自己的一餐，如果要自己动手做饭，那么也必然是希望能省事和吃的健康。而高价值顾客需求其实更简单，就是为了营养及食品安全。那么，我们就可以在商品本身价值以外来赋予商品更高的价值。

        比如包装蔬菜的无农残及免洗服务。这样做很难吗?看起来很难，有些人第一反应就是需要增加新的成本，引进新的生产线。但是，其实人工操作也能做到。

        三个大桶，一个用来去农残浸泡，两个用来清洗。然后电风扇风干，投资不大，但可以名正言顺的宣传“去农残免清洗”来为商品提供更高的附加价值。

        可是，对于一些简单的方式方法或者新的商品，有些门店做的很好，有些门店却举步维艰，真的是商品本身的问题还是门店管理人员的问题是值得深究的。

        二、人员管理：门店的店长每天除了处理商品，其实还有一项较为繁琐重要的工作内容就是对于门店人员的管理。而对于人员的管理有些店长认为就是考勤和岗位安排，但是忽略了门店人员数量的优化对于业绩的提升，人员高峰期工作时段安排对于销售的提升，人员矛盾对于门店稳定的影响。

       更有些店长在管理员工时下意识按照关系亲疏进行管理，导致门店团队人心涣散，效率低下，工作漏洞百出。不过人事从来都是企业管理很难量化的一个考量，所以提升门店店长对于协调能力就为至关重要。而且从销售数据，库存管理，缺货管理上也可以看出一点门店团队凝聚力的影子来。

       比如原来本人在担任新门店店长时，有一位部长人际关系较差，经常与其他部门乃至部门员工出现矛盾。按常理来说，一个门店出现这样的管理人员都是很头疼的一件事，冷藏甚至降级使用都是正常操作，可是，我也清楚这个部长工作能力和工作责任心都无可挑剔。

       所以每次出现矛盾，我都会花费时间去对他们的团队或者和别的部门进行调解，一段时间过后，她本部门的员工因为她工作能力与身先士卒的工作态度，对她开始信服，而她也不负众望，在几次门店大型活动中，向供应商及采购争取到了价格极低的资源，比如1.98元一罐的和其正凉茶，2.98元一瓶的2L可口可乐，0.49元的可比克薯片等等。为门店的来客数和销售提升打下了坚实的基础。

        三、现场管理：一家连锁零售企业，无论供应链渠道如何优化，无论企业文化如何优秀，最终直面消费者的永远都只是企业一个个的卖场。消费者也是通过卖场来给零售企业一个直观印象。这就需要中层管理者对于现场有清晰的认知，知道哪些属于现场管理。

        这个问题很多人觉得现场管理就是对陈列，气氛之类的范畴内进行管理。其实，卖场的灯光，温度，通道，音乐以及顾客服务都属于现场管理的范畴。这是一个系统而庞杂的工作。例如，在什么时间段内关闭一半灯光既不会影响消费者感官又可以节约电费。

        门店温度高底对于商品品质以及消费者体验的影响。通道是否通畅以及在关键区域是否有增加购物篮放置点来提升销售。如何通过音乐的舒缓激烈来影响消费者在门店的滞留时间都是现场管理的细节体现。而最为关键，也是对企业形象影响最大的一个环节就是顾客服务。

        说到服务，很多企业其实是作为重中之重的管理环节，也为之做了许多工作，派出一波波的员工去胖东来等企业学习。回来后也跟着增加雨伞租借等项目，设置服务箱、里面装上创可贴、针线盒、棉签、吸管等，在货架安置放大镜，在肉品柜安置一次性手套或者纸巾，在连卷袋附近安置沾水盒。并公布消费者投诉奖励????

        看似为消费者提供了丰富的服务，但是仔细一看，服务箱里灰尘一层，创可贴只有孤零零的一个且被撕开。投诉奖励牌上没有一个统一的服务投诉热线，更不要说很多门店不开放洗手间，开放洗手间的门店气味刺鼻，没有干手设施或连水龙头都是坏的。

        我甚至亲眼看到一个消费者拿着前一天购买明显因为质量用了一次就裂底的瓷煲来退换货，两个营业人员却围着消费者推卸责任，认为是消费者使用不当。这样的企业就是完全陷入了一种服务箱式的自我感动。

        既只要我提供了服务箱和服务电话，那我就是提升了服务的自我认知中。殊不知，对于消费者，你可以没有服务箱，也可以没有那些所谓的各种细节，但是，最基本的至少要在购物中需要帮助时有人理会，在退换货时可以快速被响应，投诉门店可以有个最终的反馈。

        而问题就在这里，企业学习服务，但是只学其皮毛，未学其精髓。不知道服务的目的一定是要为消费者解决问题而不是推卸责任，最后陷入自我感动。这不仅对于门店来说，乃至对于一家企业来说都是极为缓慢但致命的问题。

        四、后仓管理：现在很多区域零售企业的前场装修越来越有设计感，不论是装修布局，还是灯光运用都已经有了较为前瞻的使用，但是，很多门店就像是一件外表光鲜的衣褂，外面光鲜，里面却已破旧。这就是门店的后场。很多老门店在设计之初为了效益的最大化，设计了较大的前场，对于后仓较为忽视，导致后仓要么面积过小，要么储存位规划不合理，为后来的门店经营造成了隐患和困难。

        而且门店对后仓管理也有缺失，除了整件的商品外，很多前场陈列不下的商品就裸露甚至随意堆放在后仓的各个地方。这样不但对商品的外观和品质，甚至对于防损也是极大的考验。我就不止一次在一些门店的后仓拐角中发现被拧开的饮料，只剩包装袋的零食，这些商品最明显的特征就是仅此一件，并没有对其进行归置储存，当然，有些商品可能是因为前场被人食用，但其实更多是出现了内盗现象。

        除此以外，很多粮油类商品不但不离地码放，只是简单的在下面铺了一层纸板，还接近卫生间等潮湿区域，在秋冬等寒冷季节还风险较低，但一进入春夏等高湿高温季节，食品安全问题直线上升。这些都是很多区域连锁零售企业门店所直面的问题。

        五、商圈管理：说到商圈管理，很多门店对于商圈管理的概念就限于竞争店的价格和周边居民的大概情况，仅限于此，却根本没有想过自己的门店在本区域究竟想成为什么样的门店，更何况市调还要考虑到不同季节，自己与竞争对手的目标品类差异，从而进行市调内容的调整。没有目的的，重复一味的进行相同的调查，最终得到的也不过是冰冷的数据，对于本门店在本区域和竞争对手的销售竞赛帮助有限。

         要知道，几千年前孙子兵法就提出知己知彼百战不殆。但是很多人根本不知道知彼要先知己，对自己门店的目标性品类并不明确甚至一无所知，或者就是简单的将生鲜作为目标性品类然后绕柱而行，却根本没有考虑到消费者的需求。

         举例来说，一般对生鲜产品表现出持续消费意愿的消费者，要么是家庭主妇，要么就是经济还不充裕的上班族，再加上真正喜欢美食的人这三类，但是不论是哪一类人，其中女性又占了多数比例，那么，在针对这一类消费者时，我们就要考虑到消费者购物习惯来设置自己的目标性品类。

          例如将厨房作为一个整体成为自己的目标性品类。那么，除了生鲜产品外，例如厨房清洁洗化，调味品等都应当成为我们需要做出优势的品类结构。可是很多门店并没有如此意识，只是单纯的对生鲜或者说蔬果去进行竞争店的调查，但是，要知道，当你的视线在什么消费者身上的时候，你也就只会得到这个范围的消费者。只是将视线放在蔬果上，最后也只能成为老太太们的菜市场而已。

          更不要说很多门店在市调后，把市调结果上报公司，事情便算是结束。

          其实针对商圈的管理不仅限于此，包括对于消费者的购物篮分析也是属于商圈管理的一部分。不同阶层，不同年龄，不同性别，不同教育程度，不同家庭人口都是构成商圈的一部分，在有了解后，如何通过调整商品、服务去满足商圈内多数消费者才是提升竞争力的重要因素之一。

           以上五点都是门店中层管理人员作为直接业务发生场所的直接管理人而需要考虑和了解的。而上面所说也仅仅略微提及，在一篇文章内也根本无法展开细说，各个点其中的详细内容每一条都可以作为单独内容进行梳理。

            但是，无论如何，公司层面的各种调整，商品结构的各种优化等等，最终都是要体现在一线门店，由门店管理者为消费者做最终呈现。而如何让门店中层管理人员能理解乃至执行公司战略，这就需要公司高层的管理智慧和执行。就目前来说，对门店管理人员的培训结合考核制度仍是最为有效的行动准则。

           以上便是本人从门店层面对现今区域连锁零售企业的一些探讨，因为篇幅有限，所以很多内容并没有祥写到位，后面本人也会从这五点着手，一一分析。最后也会从采购、自有品牌、品类管理等层面对区域连锁零售企业的扩张之路进行分析。浅薄意见，希望可以与业内同行探讨。