11月到12月期间，饿了么口碑和美团先后提出一个共同战略目标：向本地生活商家供给侧数字化输出的目标。饿了么口碑叫“新服务”战略，美团叫改造“下一代门店”。两者的共同点在于，都是从原来做出货增量的外卖模式，深入到餐饮门店经营能力升级的模式。
提到数字化输出到实体店，其实2017年至今的零售端数字化，已经做了非常多的案例。比如阿里淘鲜达、达达、多点，腾讯智慧零售，都在做着类似的事情：到家即配+门店数字化升级。
对比零售业，餐饮业的数字化姗姗来迟，驱动方也还是来自外卖平台。这会让人有本能的好奇：餐饮业的数字化，究竟是有利于餐饮商业的现实需要？还是最终为了有利于外卖平台的战略转型？
毕竟，餐饮业与零售业，还是有着本质属性的区别。相对于零售行业，餐饮业的准入门槛低。尤其是外卖发展之后，店铺租金下降了不少。不少创业者，奔着餐饮的低门槛准入特性，抱着能赚一笔就走，赚不到拉倒，这种态度创业一头扎进来。这也导致大量餐饮企业，其实挣扎在生死线上。中国餐饮业的企业平均生命周期，也是各大行业里排名垫底的。
另一方面，一个商家只要长时间，用心经营一家餐饮业新品牌单店，就可能做到盈利。这意味着，餐饮业维持现有的简单经营模式，也能够保持良好的经营回报。
以上原因，导致整个餐饮业数字化的动力，其实严重不足。以往瞄准餐饮行业的数字化管理，最多只能推进到财务软件层面。最多增加一些门店餐桌的扫码点单、买单等。但这些单一工具性产品，并没有深入到餐饮行业数字化本身。
今年下半年，阿里本地生活服务事业群（饿了么口碑）和美团，不约而同地表达了要深度介入商家运营，有利于平台发展必要性的意见。这预示着，外卖平台的下一个赛道，正式开启。
从具体运营层面上，两大平台在推进数字化这件事情上，各有侧重。
饿了么副总裁郭力表示，目前阿里本地生活商家服务，是基于整个阿里生态。除了饿了么、口碑之外，还包括高德、天猫、淘宝、支付宝以及蚂蚁金服等提供的多项服务。服务的范围涉及到前厅预点单，后厨的买菜，单量预测、全域营销、小额贷款等等。对商家的数字化改造，并非局限于外卖平台上。
而从美团打造的下一代门店来看，美团最核心的需求还是把线下堂食门店，“搬“上平台，使其能够在外卖平台上提供服务。据美团方面介绍，“下一代门店”是把原来以堂食为主的门店，通过软硬件改造和经营管理模式迭代，升级为同时具备线上线下运营能力和服务能力的门店。美团提供从选址、运营活动设计、自动化生产设备、智能取餐以及动线设计、场景营销等一站式服务，让商家可以抽出更多精力把餐饮经营的主阵地——门店做好。
饿了么在做加法，让商家基于数字化，具备更全面的线上线下经营能力。美团在做减法，让商家不要考虑别的事情，专注把门店服务做好。
餐饮难以互联网化的话题，在10年前的团购大战中已经讨论过无数次。过去外卖平台对餐饮商家的互联网化，还仅仅局限在提供流量以及线上买单、配送服务这一层次。
这足以说明，餐饮商家经营数字化，是一块极其难啃的硬骨头。现在，美团和饿了么都把它作为下一阶段增长的关键，尤其是美团，把改造以堂食为主的门店，作为“五年计划“的重点。
这意味着，餐饮业的数字化，不管商家需不需要，至少美团觉得，找到了好方法。
以堂食为主的店铺，对于外卖平台来说，一直属于稀缺资源。堂食做的好的店铺，上外卖平台的意愿并不强烈。具体原因如下：
第一，每天饭点就那么三、四个小时，订单集中爆发，想兼顾堂食和外卖需求很难。如果没有足够的准备（包括人员、食材、动线设计等），不仅线下顾客流失，外卖订单也容易出错，得不偿失。外卖平台过去提供的唯一利益点——流量，对这些商家根本没有吸引力；
第二，外卖跟堂食经营模式相差大。比如堂食主要考虑位置和餐品口味，而外卖很难逃过竞价。连锁经营的大品牌尚有规模可兜底，而单体堂食店，扣除平台抽成以及各类服务费之后，利润可能低到商家直接放弃；
第三，原有的堂食餐厅设计的动线，无法满足外卖需要，重新设计动线，不仅要投入资金还要投入时间。大刀阔斧的改进，非餐厅所愿。
关于餐饮业和零售业的数字化，很多SaaS服务商过去已经介入了很久，尤其是西贝、海底捞、外婆家这些知名餐饮企业。这些SaaS服务的目标，是帮助企业自身供应链和门店管理的效率化提升，并非专门针对外卖平台。商家虽然想升级自身能力，但并不希望受制于平台。
优质的线下店铺不仅不缺流量，反而能带来流量。饿了么和美团，今年都表达外卖用户增长趋缓的观点。郭力表示，过去全外卖行业用户以90%的增速增长，去年减缓到60%，而今年则维持在30%左右。而美团对此没有直接回应，但也直接体现在其财报上的用户数量滞涨上。
外卖平台依赖用户增长带动平台发展的模式，开始受限。平台需要另外想办法繁荣生态。不过，作为平台两端的商家和用户，只要确保一端增长，就能够顺势拉动另一端的增长。
于是平台把商家作为新增长的关键。尽管困难重重，却是外卖平台重新获得高增长不得不走的一步。如果这件事情能够取得成效，对整个外卖行业来说都将是一件好事。
以美团和饿了么为代表的外卖平台，业务瓶颈一直出在商家经营层面介入不深。外卖平台的增长，不能一直通过不断扩大规模——即靠规模换增长。这会让人觉得，外卖市场有点到夕阳阶段了。
如此导致了两个结果：一是商家对平台的忠诚度不高。两家外卖平台曾被有过提高佣金等方式，强迫商家在平台间做出选择的传闻。二是平台简单粗暴的抽佣模式，导致商家与平台矛盾不断加剧。这点去看美团近几期财报，确实存在活跃商家数量的增长，跟不上佣金收入的增长的倒挂现象。
另外，平台采取的排位竞价模式，建立在以牺牲消费者体验的基础之上。试想消费者选择了在平台上排名第一的商家，但是该商家的口感和服务都不够好，必然会影响消费者对整个平台的评价。
对此，郭力表示，目前饿了么正在建立类似“千人千面”的餐饮商家推荐，以提升消费者体验，以及扶持平台优质商家的成长。
而为了防止对平台的发展造成影响，相比还未上市的饿了么，美团面临转型压力很大。不过，能不能深层次介入商家的运营层面，也是美团从单纯的平台，变身B端服务商必须要跨出的重要一步。
To B业务对于平台来说有诸多益处。首先，这是一门旱涝保收的业务，不仅不受外卖淡旺季的影响，甚至在经济形势的波动形势下，都能够保持相对平稳。其次，深入到商家运营的内核，能够提升商家对平台的粘性，令商家提供持续稳定的服务。最后，To B业务能够缓解商家与平台之间的紧张感，因为平台本质上是服务的角色。
实际上美团很早就在布局这一项业务，只是To B业务需要大量的沉淀。恰巧在2019年这年，美团和饿了么都已经走到了，可以正式落地这项战略转型的阶段。
美团从2017年就在探索到店模式，2018年年底的组织架构调整中，又重组到店事业群。将包括原有到店餐饮、餐饮生态、到店综合以及智能支出营业重组。承担线上线下协同，双向打通。而直到今年才正式提出改造下一代门店的计划，应该是内部沉淀的结果。
而阿里具备天然的B2B服务基因，饿了么今年对生态的融入，甚至精确到了代码的程度。依托整个生态，饿了么的商家服务能力也再上台阶。
接下来，美团需要的是推进创新To B业务的决心，哪怕会对原有O2O模式有所影响。
而作为阿里本地生活服务公司主体的饿了么，则需要保持足够的耐心和创新精神。外卖行业To B大战，必定是阿里与美团之间，延续到2020年打响的一场本地生活硬仗。
